Articles

alt

Lean six sigma : réussir ?

/dans , /par

Dans un environnement difficile, l’excellence opérationnelle n’est pas une option, peu importe le nom, appelez ça comme vous voulez: Lean six sigma, l’amélioration continue, l’efficacité opérationnelle, etc.

lean six sigma

Ce qui est important c’est la recette que vous mettez en œuvre avec les quelques ingrédients indispensables : l’empowerment, l’animation managériale engagée,   la distribution gratuite de paires de lunette pour voir le gaspillage, un mode de pensée rigoureux (DMAIC)…

Lire la suite

time-to-market

Développer l’agilité pour accélérer le time-to-market de nouvelles offres

/0 Commentaires/dans , , /par

agilitéENJEUX

L’ouverture du marché à la concurrence implique une plus grande réactivité (time-to-market) pour lancer de nouvelles offres et respecter les exigences réglementaires qui évoluent fréquemment.

Cependant :

  • Le time-to-market existant d’une nouvelle offre varie de 12 à 18 mois matérialisant le manque d’agilité de l’organisation
  • La DSI n’arrive pas à réconcilier les priorités des différents métiers entre eux et ses propres priorités techniques
  • Chaque nouvelle priorité désorganise la réalisation de la version en cours de développement

DEMARCHE

  • Mise en place d’équipes pluridisciplinaires (marketing, vente, SAV, DSI, juridique,…) pour construire une nouvelle offre
  • Développement en flux tiré : les évolutions sont réalisées et livrées au fil de l’eau en fonction des priorités définies avec les directions métier

RESULTATS

  • Réduction du time-to-market des nouvelles offres (moins de 3 mois pour une nouvelle offre)
  • Amélioration de la qualité des développements
  • Réduction des fonctions développées non utilisées
  • Capitalisation d’un guide pratique de construction / lancement d’offre (standard de travail)

 

productivité

Garantir le succès d’un LMBO : Accroître la rentabilité

/0 Commentaires/dans , /par

Excellence opérationnelleQuand un grand groupe fait l’objet d’un LMBO, le niveau de productivité devient un sujet crucial pour garantir les équilibres financiers.
L’objectif fixé par la direction était de réduire les coûts pour atteindre un taux de cash flow garantissant l’équilibre du plan de financement.
Notre approche d’excellence opérationnelle l’a emporté sur les propositions de “cost killing” des cabinets concurrents. Nous avons monté un programme sur 1 an visant à améliorer la productivité des 6 principales chaînes de valeurs du groupe.

Après un diagnostic rapide des gisements de productivité, nous avons constitué avec le sponsor 6 groupes projet que nous avons formé aux techniques “lean six sigma”.
Nous avons animé et accompagné les 6 groupes en parallèle sur une feuille de route simple : 1 mois pour trouver les solutions, 4 mois pour les mettre en oeuvre.

Après un cadrage plus long que prévu et 14 mois de projet, la suppression des taches inutiles, la simplification des processus, l’équilibrage de la charge entre les postes de travail, la rationalisation de l’offre, la standardisation des procédures et des référentiels a permis d’une part d’atteindre les objectifs de réduction de coûts fixés et d’autre part d’améliorer l’efficacité des processus de production.

Les fonds d’investissement qui financent une entreprise de manière majoritaire, et interviennent dans la vie de la société, sont ceux qui sont le plus touchés par les besoins de productivité. Porter ses efforts sur les points d’amélioration repérés par un diagnostic, mener ensuite des projets d’amélioration rapide, permet de changer le mode de management, d’accroître la réactivité, et de gagner très rapidement entre 5 et 15% de productivité. Il importe toujours de composer avec le milieu initial et les antécédents de l’entreprise. C’est ce que l’on appelle du conseil « sur-mesure ».

7 gaspillages d’une réunion

/dans , , /par

7 gaspillagesEn terme de gestion de temps, j’ai assisté il y a quelques semaines à une réunion qui a cristallisé à mon avis tout ce qui se fait de mieux en matière de gaspillages.

En voici une liste que je vous laisse le soin de compléter avec votre propre expérience.

 Attentes

  • Plus de la moitié des participants étaient en retard,
  • Beaucoup ont passé leur temps à attendre leur tour pour intervenir… et, après leur intervention, à attendre la fin de la réunion pour partir !

Transports

  • Certains participants ont fait des déplacements longs pour une intervention courte, voire inexistante; un comble quand la réunion se déroulait dans une salle avec un matériel de visio-conférence flambant neuf et manifestement plus décoratif qu’autre chose,
  • Ne pouvant être derrière chaque participants, je n’ai pu dénombrer les mails envoyés lors de la réunion, mais ils furent nombreux à n’en pas douter !

Ressources

  • Un bon tiers des participants n’avait rien à faire dans cette réunion,
  • D’autres ont beaucoup parlé pour ne rien dire… ce qui a laissé peu de temps aux personnes pertinentes pour échanger et décider… 
  • Sans parler des personnes qui auraient dû être présentes pour prendre une décision !

Interruptions

  • Les smartphones sonnent, les personnes répondent, sortent et reviennent,
  • Les participants se coupent la parole.

Défauts

  • Ordre du jour approximatif et sans timing,
  • Pas de documents fournis avant la réunion,
  • Pas de reformulation des (rares) actions et décisions.

En-cours

  • Beaucoup de sujets ont été abordés sans être vraiment clos,
  • Près de la moitié des actions consistaient à organiser une autre réunion pour décider

Surproduction

  • Des slides tellement verbeux et touffus que l’on s’y perd et tellement nombreux que le vertige vous gagne en pensant à l’énergie qu’il a fallu pour les produire.

 

Mais alors me direz-vous, que faisiez-vous dans cette galère ? C’était la première visite terrain d’une mission de simplification des modes de fonctionnement ! Notre client a gagné des marges de manoeuvre importantes… et nous une publication dans ce blog !

Pour mettre de l’ORDRE dans vos réunions et travailler sur l’excellence opérationnelle, suivez ce lien.

e-commerce

Accompagner la transformation – un exercice quotidien

/dans , , /par

Le traditionnel système de management « command and control » peine à transmettre au plus grand nombre la vision desaccompagner la transformation objectifs opérationnels, à encourager les bons comportements et à focaliser les énergies sur des activités créatrices de valeur. Est-ce qu’une poignée de cadres supérieurs peuvent réellement diffuser au niveau de l’exécution le sens de la stratégie ou inversement comprendre les milliers d’inefficiences incrustées à tous les étages de l’organisation qui freinent le déploiement de cette stratégie ?

Les organisations Lean ont comblé cette lacune en transformant le déploiement d’une stratégie comme un acte managérial quotidien : Lire la suite