Dès la sortie de son école, Louis avait intégré une entreprise en ayant le privilège de suivre le parcours « cadre dirigeant ». Tout le monde disait de lui qu’il était doué, ses supérieurs le sollicitaient souvent pour sa capacité à résoudre les problèmes complexes et le plaçaient au-dessus du lot parmi ses collègues. S’il avait bien des qualités notoires, ses équipes ne cachaient pas qu’il était difficile de travailler avec lui, et la liste des membres de son équipe qui se sont succédé était longue. Après avoir contourné le problème pendant bien des années, les circonstances ont fait qu’un conflit violent a finalement éclaté…

La suite de l’histoire n’a pas d’importance, la question est de savoir combien de jeunes managers nous devons sacrifier, combien d’équipes nous devons laisser dans le mal être et quelle performance réelle nous voulons obtenir de nos équipes.

Tous les grands leaders affirment que le succès et la performance durables qu’ils obtiennent sont le résultat d’un travail d’équipe, mais quelles sont les clefs qu’ils nous enseignent :

• Créer la confiance : être authentique, établir une communication transparente et pratiquer le feed-back, passer du temps à développer les compétences et favoriser le succès des autres.
• Accélérer la collaboration : animer le débat, refuser l’harmonie molle, développer la capacité des autres à résoudre les problèmes.
• Engager : favoriser la décision en autorisant les erreurs et la remise en cause, mais pousser l’équipe à finaliser les sujets en cours et à respecter les délais.
• Responsabiliser : rendre visuels les engagements, favoriser l’auto-responsabilisation des équipes, développer la capacité des autres à réaliser des feed-backs sur les comportements non productifs.
• Focus performance : construire des outils de mesure des  progrès, aller sur le terrain, valoriser les résultats durables. Les membres de l’équipe se focalisent naturellement sur ce qui a de l’importance pour la hiérarchie.

Article publié sur le journal du net et économie matin.