Lean Management : facteur ou réducteur de stress ?
A l’heure où les articles fleurissent pour dénoncer le stress que provoquent les démarches d’amélioration de la performance basés sur les principes du Lean Management, il est intéressant de relire une étude britannique parue en 2006 dans le International Journal of Operations & Production Management et intitulée : « The effects of lean production on worker job stress » (Colin, Angelis, Cooper, Faragher, Gill).Première conclusion : le lean Management n’est pas intrinsèquement un facteur de stress. Ce sont les choix des managers dans la conception et la mise en œuvre d’un système basé sur le lean qui génèrent un stress supplémentaire. Ce constat doit, selon nous, éclairer les managers qui décident de lancer une dynamique d’amélioration de ce type. S’engager dans cette voie c’est d’abord accepter de procéder à une véritable transformation managériale tant sur l’animation des individus, des équipes que sur le rapport à l’échec et aux problèmes qui doivent être exploités comme des opportunités d’apprentissage et d’amélioration et non comme un prétexte pour sanctionner, écarter,…
Deuxième conclusion : la mise sous stress n’est pas un facteur d’amélioration de la performance dans une démarche lean. En d’autres termes, il n’est pas nécessaire de mettre sous pression permanente les équipes pour obtenir de meilleurs résultats. La dynamique d’amélioration mais naturellement les acteurs sous tension positive : partage du sentiment d’urgence, remise en cause des modes de fonctionnement qui ont prévalu pendant longtemps, nouvelles idées en rupture,… Rien ne sert d’en rajouter, bien au contraire.
Troisième conclusion : l’intensité du travail (physique ou intellectuelle) et le manque de support sont des facteurs de stress significatifs. Ces points confirment la nécessité de veiller à un bon équilibrage du plan de charge entre acteurs lorsqu’on reconfigure un processus et de promouvoir la capitalisation de bonnes pratiques, l’entraide entre pairs, bref la dynamique d’échanges. Le lean apporte son lot de réponses : traitement des goulets d’étranglement, résolution de problème en groupe par les opérationnels,…
Ces informations ne doivent pas révolutionner votre vision du lean. Mais cette étude a le mérite de les objectiver par une démarche statistique rigoureuse. Et sauf à dire que nos amis d’outre-Manche ne font rien comme nous, elle fournit quelques arguments simples et étayés si vous rencontrez des opposants farouches qui agitent le drapeau rouge du stress dès qu’ils entendent le mot « Lean ».
