Excellence opérationnelle : quand les projets ne suffisent pas !
Mesdames et Messieurs,
Un constat quasi systématique, les sociétés qui mettent en place une démarche d’excellence opérationnelle se concentrent sur une organisation autour de projets d’amélioration parfois coordonnés en central par une équipe d’experts.
Le second constat est que cette organisation développe 2 défauts importants :
- le côté centralisé sur quelques experts crée un goulot d’étranglement et un frein à l’innovation généralisée
- La société développe souvent un processus de reporting des gains et avancement qui perd en dynamique dans le temps et a du mal à suivre un chiffrage factuel vérifiable dans les comptes financiers, quand ce suivi de ces pseudo gains ne se.traduit pas par une usine à gaz.
La conséquence directe est que l’espoir d’ excellence opérationnelle obtenu par ce principe s’essouffle en 1 à 2 ans et passée cette période nous n’avons souvent que des projets, certes importants, mais sans dynamique et sans pérennisation. Souvent les améliorations obtenues s’étiolent dans le temps et disparaissent au profit des habitudes terrain.
Mais alors que manque-t-il ? C’est pourtant une bonne idée de vouloir lancer une dynamique projet pour améliorer l’entreprise.
Il manque une culture, un état d’esprit, une dynamique managériale et des méthodes de travail suffisamment répandues dans l’entreprise pour que, chaque jour, chaque semaine, chacun change des « petites choses ».
Vous allez me dire : « Bien, mais quels sont les composants pour mettre en place une dynamique pérenne ? »
Il n’y a pas une réponse unique, mais je peux vous proposer une approche par strates qui fonctionne bien dans nos sociétés francophones ou anglo-saxones.
Etape 0 : Rien ne démarre si vous n’avez pas une volonté réelle et motivée de la DG qui définit la vison, les fondamentaux et les standards de management que la société veut déployer. Ils donnent du sens et une roadmap claire.
Le socle : former une « masse critique », voire l’intégralité, des managers (du terrain au top management) aux 5 ou 6 principes de base du management de l’amélioration continue préalablement définis. C’est en général simple, nous traitons souvent de résolution de problème en équipe, de brief / débrief, de postures, etc… en fait les bases qui permettent de détecter et résoudre les dysfonctionnements en « temps réel » et mettre en place la culture d’amélioration.
Cette dynamique aide à rétablir la confiance et la collaboration, puis engager et responsabiliser les équipes afin de reprendre plaisir à co-construire ensemble.
Ensuite vient Le management avancé : Former les managers clés et quelques « agents du changement» par site à la transformation par projet plus transverses (DMAIC, 5S, gestion du changement, communication efficace …) qui permette d’effectuer des projets plus complexes et plus impactant. Il est souvent préférable de ne pas créer de poste à part entière et d’utiliser des managers terrain pour garder un pied dans les opérations.
A partir de cette étape nous avons les composantes et les compétences clés pour que l’amélioration continue s’effectue au quotidien sur la base de la seule volonté de chaque manager. Il manque une dynamique d’ensemble pour garantir l’engagement de chacun.
C’est à ce moment que des ressources dédiées à l’amélioration continue de l’entreprise peuvent voir le jour :
- des experts projets complexes et transverses
- des formateurs / accompagnateurs pour aider le terrain à progresser sur certaines techniques
- des experts ou référents pour le compagnonnage des nouveaux managers
- des communautés de pratiques telles que les « cercles de qualités », « excellence opérationnelle», etc.
Quoi qu’il en soit, aussi efficace et dédié que soit ce dispositif de management et d’expertise, il reste un élément clé que nous avons peu mentionné tellement il est évident. Il nous faut un « sponsor », mieux encore un « skipper » qui insiste plus sur le fait que le patron est aux commandes du bateau avec l’équipe et non sur le quai à « financer le bateau » et à compter les exploits. Avec lui, il nous faut une équipe dirigeante exemplaire et formée aux pratiques de l’amélioration continue, à la définition et à la déclinaison d’enjeux et d’objectifs cohérents à tous les niveaux puis au suivi et à la reconnaissance des succès du terrain.
Tout ceci mène plus sûrement à des résultats vérifiables et à la performance équilibrée.
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