Accélérer la transformation grâce au Lean Innovation

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innovationENJEUX

Un industriel souhaite repenser ses processus, en intégrant les dernières innovations digitales pour :

  • Améliorer l’expérience client
  • Réduire les coûts
  • Gagner en efficience
  • Développer l’agilité de l’organisation

DEMARCHE

Nous avons utilisé notre démarche de Lean Innovation, qui combine préceptes Lean Startup et techniques d’innovation (Design Thinking, ASIT…). Elle s’appuie sur des formats collaboratifs impliquant tous les acteurs terrain (répartis sur tout le territoire français).
Cette démarche est cadencée en 3 étapes :

  • Choix des zones prioritaires d’innovation (processus en écart avec les objectifs opérationnels)
  • Par zone prioritaire, conception de produits, services et processus centrés sur les usages et l’expérience client (identification des leviers d’innovation avec les équipes terrain, par une projection dans des scénarios « métaphore ») et identification du produit minimum viable
  • Lancement des produits / services, observation en situation réelle, recueil des feedbacks clients, et itération en boucle courte pour ajuster et enrichir

Tout au long de la démarche nous avons réalisé un transfert de compétences vers les managers et les opérationnels, pour leur donner les moyens de pérenniser la démarche d’innovation.

RESULTATS

  • 100 M€ de gains identifiés
  • 50 leviers d’innovation formalisés et validés en 6 mois
  • 6 projets lancés en mode Lean Startup

 

Lean Supply Chain

Lean Supply Chain dans le e-commerce : accélérer le processus de livraison des commandes

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ENJEUXLean Supply Chain

Un grand club sportif européen qui commercialise en e-commerce vêtements et produits dérivés à son effigie, souhaite accélérer son processus de livraison des commandes.

Les enjeux sont :

  • Accélérer le flux de préparation de commandes pour livrer le client à temps
  • Mieux s’adapter aux pics d’activité et à la variabilité de la demande
  • Augmenter la rentabilité Engager les équipes dans une dynamique d’amélioration continue de l’activité

DEMARCHE

Lancement du projet en mode séminaire pour donner la vision, l’urgence d’agir et mobiliser les équipes.

Projet d’amélioration par percée pour mettre en place le Lean Supply Chain :

  1. Réorganisation des flux physiques de l’entrepôt pour éliminer les gaspillages
  2. Revue du processus de préparation de commandes, de la réception à l’expédition, pour se focaliser sur les activités à valeur ajoutée et éliminer les gaspillages et les irritants
  3. Mesure des temps de gamme et des cadences, et revue de la performance de référence pour se focaliser sur les activités à valeur ajoutée
  4. Mise en place d’une planification et programmation pour anticiper l’activité, communiquer les objectifs et augmenter le ratio de valeur ajoutée
  5. Formation et développement des personnes par le partage des gestes justes et des bonnes pratiques
  6. Affichage visuel pour augmenter l’autonomie des personnes
  7. Partage des ressources entre plusieurs activités en fonction des besoins de l’activité, grâce à la polyvalence des agents
  8. Mise en place d’une dynamique de résolution de problèmes
  9. Accompagnement des managers et mise en place des standards managériaux (performance, animation, résolution de problèmes, développement des personnes)

RÉSULTATS

  • Augmentation de 25% de la marge sur coûts directs
  • Augmentation de plus de 2 fois la cadence de préparation de commandes en Ventre à Distance
  • 1 aléa analysé et résolu par semaine
  • Implication des équipes dans les différentes démarches d’amélioration de l’activité
réparation SAV

Accélérer votre processus de réparation SAV

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ENJEUX : Lean manufacturing SAVLean manufacturing SAV

Un grand constructeur de matériel professionnel et grand public a lancé un projet d’optimisation et de lean manufacturing de son service de réparation SAV. L’enjeu est de rendre le processus de réparation rapide et efficace afin de maintenir une relation de confiance avec ses clients :

  • Accélérer le processus de réparation des machines pour garantir le délai de livraison prévu pour le client
  • Mieux s’adapter aux pics d’activité et à la variabilité de la demande client
  • Engager les équipes dans une dynamique d’amélioration continue de l’activité

DEMARCHE

  1. Lancement en mode séminaire pour donner la vision et le sentiment d’urgence et mobiliser les équipes
  2. Projet d’amélioration par percée pour :
    • Réduire les temps de réparation et déployer le plan de mise en pratique des concepts Lean
    • Réorganiser le flux en flux tiré, et mettre en place une planification et une programmation
    • Réorganiser l’espace pour une meilleure ergonomie et limiter les mouvements
    • Accélérer la mise à disposition des pièces détachées et augmenter le taux de service magasin
  3. Projet de démultiplication pour :
    • Démultiplier les actions d’amélioration dans tous les services du site
  4. Séminaire de dynamique managériale pour :
    • Sensibiliser les managers aux standards managériaux (performance, animation brief/debrief, résolution de problèmes, développement des personnes et compagnonnage)
    • Mettre en place les standards au travers des actions issues du projet d’amélioration par percée
    • Initiation aux pratiques du Lean et à la résolution de problèmes

RÉSULTATS

  • Réduction de 30% du délai de réparation
  • Multiplication par 2 du taux de réparation à J
  • Augmentation de 40% du taux de service magasin
  • 1 aléa analysé et résolu par semaine
  • Implication des équipes dans les différentes démarches d’amélioration de l’activité

Améliorer la réalité comptable des opérations de crédit avec l’ excellence opérationnelle

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ENJEUX

excellence opérationnelleUn établissement de crédit fait face à un problème important de qualité : le processus permettant de traduire un événement de gestion dans sa réalité comptable génère environ 36% d’erreurs sur 2 millions d’écritures (erreur affectation, mauvaise interprétation, etc).

La charge de correction de ses anomalies est estimée à 15 ETP. Pour absorber la croissance de son activité, l’entreprise a besoin d’améliorer la performance de son processus afin de ré-allouer les ressources sur des activités à valeur.

DEMARCHE

  • Réalisation d’un projet d’excellence opérationnelle sur 3 mois (Lean Six Sigma)

RESULTATS

  • – 30% d’erreurs en fin de projet
  • – 80% d’erreur 3 mois plus tard

Le lean Management dans la banque pour fidéliser les clients et les salariés

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ENJEUXeffective-meeting

La filiale française d’une grande banque internationale veut consolider sa part de marché dans un environnement extrêmement concurrentiel et un contexte réglementaire de plus en plus contraignant. Pour y arriver, elle doit offrir à ses clients, de mieux en mieux informés et de plus en plus exigeants, des services au rapport qualité/coût au moins comparables aux standards du marché. Or le benchmark avec ses concurrents directs ne lui est pas favorable.

Dans ce contexte tendu, voire stressant pour les salariés, les différentes unités de l’organisation ont décidé de s’engager dans une démarche d’efficacité opérationnelle, fondée sur le Lean Management, afin d’optimiser ses activités et ses modes de fonctionnement pour améliorer  la satisfaction des clients et des salariés.

DEMARCHE

  • Diagnostic des activités à fort enjeu en termes de satisfaction client (back office de la banque en ligne, ouverture et clôture de compte, traitement des réclamations, etc… ) et de satisfaction salariés (processus RH, traitement du courrier interne, etc…)
  • Lancement de projets Lean visant des sauts de performance dans un temps très court (4 mois) avec des résultats mesurables en termes de délai, qualité, coût
  • Démarche participative impliquant managers et opérationnels afin de renforcer l’engagement et la satisfaction au travail

RESULTATS

  • Réduction des délais (-50% du délai de clôture de compte et -70% du délai d’ouverture de compte de la banque à distance)
  • Réduction des stocks d’encours (- 30% de réclamations)
  • Réduction de l’énergie dépensée (- 50% d’ETP pour le processus de recrutement d’intérimaires)
  • Réduction de 50% des étapes de transfert de courrier en interne
  • Réduction du stress et de la charge de travail des équipes