4 standards managériaux pour 1200 responsables d’équipe

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Lean six sigmaENJEUX

  • Transmettre les basiques managériaux à 1200 managers de terrain d’une société de service
  • Gagner en efficience dans la programmation des activités
  • Avoir une animation plus collaborative et stimulante
  • Anticiper les aléas et les traiter
  • Responsabiliser les intervenants sur la qualité de leur job

DEMARCHE

  • Animation d’ateliers sur le terrain pour définir les clefs pratiques de la gestion de la performance (planification de l’activité en flux tiré),
  • Transmettre le savoir faire pour animer un briefing d’équipe motivant
  • Partager les succès et savoir identifier sans stigmatiser les problèmes rencontrés
  • Animer un QRQC avec son équipe
  • Organiser la formation au poste dans son équipe, identifier les sujets les plus rentable, utiliser la vidéo comme outil d’amélioration.

Valoriser les compétences acquises par une certification Lean Six Sigma reconnue

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ENJEUX

Pour soutenir la dynamique sur le long terme d’un leader dans le secteur de l’énergie, un des leviers identifiés consiste à valoriser les compétences acquises via un programme de certification Lean Six Sigma.

L’entreprise souhaite que la certification soit délivrée par un organisme indépendant.

DEMARCHE

RESULTATS

  • 2 cursus de certification opérationnels (Green Belt & Black Belt) combinant formation et projet / action
  • 20 à 30 personnes certifiées
communiquer positivement

Communiquer positivement pour renforcer la crédibilité des managers et la confiance des équipes

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ENJEUXcommuniquer positivement

Face à des changements nombreux : nouvelle régionalisation, nouveau service client, augmentation de 30% des effectifs de jeunes embauchés d’ici 4 ans, les managers doivent communiquer positivement sur ces transformations et créer la confiance de leur équipe dans ces nouvelles orientations.

DÉMARCHE

  • L’ensemble de la ligne managériale formée, du manager de proximité aux membres du CODIR, afin que les 600 managers impliqués aient le même référentiel pour communiquer positivement.
  • Un format d’animation innovant : un fil rouge basé sur des extraits du film Invictus pour illustrer les messages clés et inspirer les participants et 80% de mises en situation.
  • Un parcours de montée en compétence sur 2 mois, cadencé par des ateliers de retour d’expérience et des challenges terrain afin d’expérimenter de nouvelles pratiques.
  • Un dispositif de feed-back organisé entre pairs afin de progresser collectivement vers une communication authentique et constructive.

RÉSULTATS

  • 600 managers formés
  • 90% des participants très satisfaits
  • Un retour d’expérience des participants qui prouve la mise en œuvre des principes clés sur le terrain

Lancer un programme d’excellence opérationnelle

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excellence opérationnelle

ENJEUX

Un des leaders de l’énergie veut lancer dans un délai bref un programme d’excellence opérationnelle pour développer une culture de groupe, privilégier une approche industrielle (méthodes/outils) et contribuer à court terme aux objectifs financiers, opérationnels et RSE du Groupe. Le Lean Six Sigma constitue un des piliers du programme

DEMARCHE

  • Définition de la vision (charte programme)
  • Construction du cadre méthodologique (démarche, outils, cursus d’apprentissage, offre de coaching)
  • Construction de la trajectoire de mise en œuvre de l’excellence opérationnelle au sein des différentes entités du groupe en France
  • Construction du dispositif de gouvernance du programme
  • Formation et coaching de comités directeurs (Lean Leaders), chefs de projet (projets Lean Six Sigma), managers opérationnels et pilotes de processus (amélioration continue de la performance) pour les entités du Groupe en France

RESULTATS

  • Atteinte des objectifs de contribution du programme d’excellence opérationnelle à l’amélioration de l’Ebitda du Groupe
  • Plus de 100 chefs de projet, 3000 managers et 1000 opérationnels formés et ayant participé à au moins un projet
  • Plus de 100 projets réalisés
  • Création d’un module de formation dans le cadre de l’Université du Management du Groupe (hauts potentiels)
Augmenter la productivité

Améliorer la qualité des systèmes d’information

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Augmenter la productivitéENJEUX

Une entreprise du secteur des Utilities a mis en place un nouveau système d’information CRM. Après quelques années de fonctionnement, le nombre défauts recensées reste à un niveau élevé. Ces problèmes de qualité ont 3 conséquences :

  • Perte de productivité au niveau des centres de relation client,
  • Insatisfaction de plus en plus marquée des utilisateurs,
  • Dégradation de certain indicateurs financiers.

DEMARCHE

  • Analyse du portefeuille d’anomalies recensées pour identifier les processus SI (expression de besoin, conception, développement) à l’origine des défauts
  • Projets d’amélioration par percée pour fiabiliser les processus prioritaires
  • Mise en place d’un dispositif de suivi permanent des causes racines des anomalies pour déclencher des actions d’amélioration continue en cas de recrudescence d’une cause racine
  • Construction de cursus de professionnalisation des analystes métier internes

RESULTATS

En 1 an :

  • -30% de tickets de bugs ouverts
  • Dispositif de contrôle des causes racines opérationnel
  • Culture de la qualité à la source ancrée dans la culture de l’équipe