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Conduite du changement: 6 clefs pour libérer le potentiel des managers de première ligne

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Les périodes de changement présentent de nombreux défis pour nos organisations, en particulier pour nos managers deConduite du changement première ligne qui ont la responsabilité de la gestion du changement et d’assurer la continuité des services.

Sachant qu’il y a un lien de cause à effet entre la perception de la qualité de service par nos clients et les postures de nos équipes de première ligne, ne pas accompagner ces managers conduit forcément à des effets préjudiciables pour l’entreprise tout entière.

  • Ne sélectionnez pas les meilleurs techniciens, choisissez les collaborateurs qui ont la capacité et la motivation pour devenir de bons managers,
  • Aidez ces managers à comprendre leur nouveau rôle et définir leurs objectifs,
  • Aidez ces managers à comprendre et accompagner les personnes qu’ils encadrent, ne croyez surtout pas que ces techniques sont innées ou s’apprennent “sur le tas”,
  • Apprenez-leur à résoudre les problèmes en équipe,
  • Réduisez au maximum leurs tâches administratives pour qu’ils se concentrent sur l’animation de leur équipe et le développement de leurs collaborateurs,
  • Soyez présent sur le terrain à leur côté pour les coacher.
qui a pique mon fromage

Conduite du changement – “Qui a piqué mon fromage” ?

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conduite du changementVous avez 1 heure devant vous ? Dégustez cette petite fable simple et percutante de Spencer Johnson sur la nécessité du changement.
« Qui a piqué mon fromage » (Michel LAFFONT, 1998) retrace les péripéties de 4 rongeurs confrontés au changement et leur cheminement personnel face à cette épreuve. Une lecture inspirante pour un management du changement efficace…

 

 

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Projet d'amélioration

Un “mur” pour accélérer la communication en équipe

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communication en équipeFacebook l’a popularisé, mais le mur d’équipe existait bel et bien avant l’avènement d’internet.

Le mur est un véritable radiateur à information et comme tout radiateur placé à un endroit stratégique, un endroit central, une zone avec ses propres rites et rythmes, qui aident les coéquipiers à maintenir un état d’esprit commun presque tribal, aiguisant leurs approches et méthodes de travail et accélérant ainsi les processus de collaboration.

Rien à voir avec le classique tableau d’information institutionnelle et statique :

le mur, lui, est dynamique et pris en charge par l’équipe elle-même. Il regroupe toutes les informations clefs nécessaires sous forme de post-it, fiches, photos, ou autres magnets.
Au-delà de l’aspect matériel, le mur est associé à une dynamique d’échange en temps réel et accessible au plus grand nombre, elle constitue un vrai facteur de succès :

  • Participatif : chaque membre de l’équipe peut être invité à s’exprimer et il peut participer à toutes les décisions prises sur le projet. Il est donc plus impliqué et plus motivé.
  • Augmentation de la communication en équipe : l’équipe peut communiquer facilement et échanger sur les obstacles afin de les supprimer au plus tôt.
  • Maximisation de la coopération : les échanges quotidiens formels ou informels devant le mur permettent un rapprochement et une entraide.
  • Amélioration de l’efficience : en supprimant certaines “contraintes” des méthodes classiques comme la documentation ou la formalisation exagérée, le mur projet permet d’augmenter la valeur ajoutée de l’équipe.
  • Développement de l’implication et de l’autonomie de chacun en donnant du sens à chaque action

Aujourd’hui le mur est présent partout : au comité exécutif de PSA sous le terme japonais « obeya room », dans l’industrie au travers des techniques de management visuel, les équipes informatiques en sont dingues et le diffusent au travers des méthodes agiles.

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Oryx conseil sur Indice RH : Qualité de vie au travail

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Amélioration de la qualité de vie au travail : les outils matériels au service du management !

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La qualité de vie au travail et le bien-être figurent parmi les principales attentes des salariés en entreprises. Répondre à ces attentes ne se limite pas à se pencher sur la politique salariale, encore moins en temps de crise, quand chacun sait qu’il ne doit plus compter sur une hausse régulière de son salaire. Les employeurs ont encore beaucoup d’efforts à fournir dans ce sens alors que les outils matériels permettant d’améliorer la qualité de vie au travail ne manquent pas.

Tout d’abord il y a ceux qui permettent accroître l’échange informel entre collaborateurs en mettant à leur disposition des locaux propices au travail en équipe, aux travaux spécifiques nécessitant plus de concentration individuelle,…  et intégrant bien sûr les risques de sécurité…

Certains outils permettent également d’améliorer l’ergonomie du poste de travail pour préserver l’intégrité physique des salariés (trouble musculo-squelettiques,…) et enfin la mise en place de commodités pour simplifier la vie des salariées (conciergerie, crèches d’entreprise, salles de sport,…) et des avantages en nature (voitures de fonction,…).

Selon un sondage réalisé par TNS Sofres dans le cadre de la 10ième semaine pour la qualité de vie au travail (juin 2013), les 5 critères ayant un lien avec la qualité de vie au travail les plus importants sont, par ordre décroissant :

  • L’intérêt du travail,
  • L’épanouissement dans le travail,
  • La conciliation vie privée-vie professionnelle,
  • L’environnement physique de travail,
  • La reconnaissance des salariés.

Les « services proposés au sein des entreprises » et les « services de bien-être » arrivent en dernières positions (respectivement 16ième et 17ième). Ce piètre classement ne remet pas forcément en cause ces services mais indique que les priorités en matière de qualité de vie au travail sont ailleurs. Cependant, « l’environnement physique de travail » arrive en 4ième position : les conditions matérielles de travail sont bien perçues comme des éléments clés. Les investissements de certaines entreprises dans leurs nouveaux locaux (ex : Microsoft, Crédit Agricole, Bouygues Télécom) attestent que ce critère est de mieux en mieux intégré.

Les 4 autres critères ont au moins deux points communs : ils sont relativement subjectifs même si les moyens de les quantifier s’améliorent d’année en année et l’influence du mode de management et du fonctionnement en équipe sur la perception de ces critères par le salarié sont clés.

En effet, l’intérêt et l’épanouissement au travail dépendent moins de la mission confiée initialement que de l’autonomie laissée à chacun pour faire évoluer ses prérogatives en fonction des évolutions de son environnement (exigences clients, organisation interne,…), de ses points forts et du niveau d’échange au sein de l’équipe.

Le fait de pouvoir concilier vie privée et vie professionnelle nécessite que l’organisation soit prête à accepter la flexibilité, et qu’elle reste vigilante vis-à-vis des comportements déviants (les réunions qui démarrent à 19h… et dont on ne connaît pas l’horaire de fin!),…Enfin, la reconnaissance des salariés passe, entre autres, par un feedback régulier du manager mais aussi par des échanges entre pairs. Lors d’un atelier que j’ai animé récemment pour une équipe d’une vingtaine de personnes autour du thème « comment valoriser notre travail ?», j’ai été agréablement surpris de constater que l’échange entre pairs arrive en première position.

C’est autant de leviers qui dépendent essentiellement d’un maillon de l’organisation : le management, du manager de proximité aux dirigeants. Vous pouvez proposer les meilleures conditions matérielles à vos collaborateurs, si le management ne suit pas, la perception du niveau de qualité de vie au travail par vos collaborateurs aura du mal à s’améliorer. Qui plus est, la performance de l’équipe ne fera que s’étioler.

Au-delà des outils matériels, qui ont leur importance, la qualité de vie au travail nécessite que le management développe l’esprit d’équipe autour de plusieurs axes :

  • la confiance entre acteurs : pour que chacun ait la conviction que les intentions des autres sont bonnes, qu’il est facile de solliciter les autres pour valider une idée, que faire part de ses doutes n’est pas perçu comme une faiblesse mais comme un acte courageux pour faire progresser le groupe,…
  • la collaboration pour trouver des solutions sans fuir les divergences, développer la capacité à travailler en groupe, à résoudre les problèmes et à trouver des solutions en équipe- on a le droit de se tromper en équipe mais il est dommage de se fourvoyer tout seul !
  • l’engagement de tous au service du collectif pour réaliser les actions décidées par l’équipe et pas uniquement celles qui nous plaisent, poursuivre des objectifs partagés, donner le droit à l’erreur, éviter la chasse aux sorcières au moindre écueil,…
  • la responsabilité de chacun pour que les membres de l’équipe assument leur propre contribution et « challengent » celle des autres quand elle leur semble aller à l’encontre des intérêts du groupe,
  • le pilotage de la performance en rendant visible les objectifs collectifs, les résultats obtenus, en célébrant les petites et grandes victoires, en valorisant les apports de chacun.

Si cet état d’esprit prévaut au sein de l’entreprise, les outils matériels sont un excellent moyen de favoriser et la qualité de vie au travail et de fait la performance d’équipe. Le confort matériel ne suffit pas à la qualité de vie au travail : il faut également adopter les bonnes postures managériales.

Enfin, il est étonnant que l’étude TNS Sofres n’ait pas proposée la rémunération comme un outil matériel au service de la qualité de vie au travail : nous sommes un certain nombre à travailler pour assurer notre train de vie (et celui de notre famille) ! J’ai vu beaucoup d’études qui « opposent » rémunération et qualité de vie au travail. Il serait intéressant de voir jusqu’à quel point une augmentation de salaire améliore la perception de la qualité de vie au travail et à partir de quand elle s’accompagne d’un stress supplémentaire lié aux nouvelles responsabilités dont hérite l’heureux bénéficiaire…

Article publié sur Indice RH.