Lean Management à la DSI : quelle histoire !

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Lean Management - quelle histoire
Après maître Goldratt, voici un disciple recommandable du roman d’entreprise sur le Lean Management. Pierre Pezziardi nous relate la tranche de vie d’un DSI (l’auteur lui-même) qui a décidé, avec patience et pugnacité, de simplifier les processus, supprimer les gaspillages, recentrer les équipes sur la valeur ajoutée apportée au métier,…

 

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Lean Management : facteur ou réducteur de stress ?

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Lean Management A l’heure où les articles fleurissent pour dénoncer le stress que provoquent les démarches d’amélioration de la performance basés sur les principes du Lean Management, il est intéressant de relire une étude britannique parue en 2006 dans le International Journal of Operations & Production Management et intitulée : « The effects of lean production on worker job stress » (Colin, Angelis, Cooper, Faragher, Gill).

Première conclusion : le lean Management n’est pas intrinsèquement un facteur de stress. Ce sont les choix des managers dans la conception et la mise en œuvre d’un système basé sur le lean qui génèrent un stress supplémentaire. Ce constat doit, selon nous, éclairer les managers qui décident de lancer une dynamique d’amélioration de ce type. S’engager dans cette voie c’est d’abord accepter de procéder à une véritable transformation managériale tant sur l’animation des individus, des équipes que sur le rapport à l’échec et aux problèmes qui doivent être exploités comme des opportunités d’apprentissage et d’amélioration et non comme un prétexte pour sanctionner, écarter,…

Deuxième conclusion : la mise sous stress n’est pas un facteur d’amélioration de la performance dans une démarche lean. En d’autres termes, il n’est pas nécessaire de mettre sous pression permanente les équipes pour obtenir de meilleurs résultats. La dynamique d’amélioration  mais naturellement les acteurs sous tension positive : partage du sentiment d’urgence, remise en cause des modes de fonctionnement qui ont prévalu pendant longtemps, nouvelles idées en rupture,… Rien ne sert d’en rajouter, bien au contraire.
Troisième conclusion : l’intensité du travail (physique ou intellectuelle) et le manque de support sont des facteurs de stress significatifs. Ces points confirment la nécessité de veiller à un bon équilibrage du plan de charge entre acteurs lorsqu’on reconfigure un processus et de promouvoir la capitalisation de bonnes pratiques, l’entraide entre pairs, bref la dynamique d’échanges. Le lean apporte son lot de réponses : traitement des goulets d’étranglement, résolution de problème en groupe par les opérationnels,…
Ces informations ne doivent pas révolutionner votre vision du lean. Mais cette étude a le mérite de les objectiver par une démarche statistique rigoureuse. Et sauf à dire que nos amis d’outre-Manche ne font rien comme nous, elle fournit quelques arguments simples et étayés si vous rencontrez des opposants farouches qui agitent le drapeau rouge du stress dès qu’ils entendent le mot « Lean ».

Amélioration continue: Arrêtez de restructurer et contentez-vous d’améliorer!

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Chaque génération de dirigeant pense faire face à de nouveaux défis qui nécessitent des modèles d’organisation radicalement différents. Chaque restructuration modifie la façon de travailler de milliers de gens, engendre des pertes de repère et au final une baisse de productivité.

  1. Faire simple : être un manager efficace n’implique pas la maîtrise de méthode complexe et radicalement nouvelle, mais plutôt la capacité d’adapter progressivement des choses simples, éprouvées, que tout le monde comprend et est prêt à mettre en œuvre.
  2. L’Himalaya en 6 mois : ne demandez pas chaque année à vos équipes de franchir l’Himalaya, adoptez plutôt un système de management à fréquence quotidienne pour insuffler une tension positive. Ils feront un pas tous les jours, et ils franchiront l’Himalaya en 6 mois !
  3. Faites faire : si vous n’avez pas la solution ne vous forcez pas, vous avez des centaines de cerveaux avec vous qui maîtrisent parfaitement les opérations. Créez l’élan et l’enthousiasme, mobilisez l’intelligence collective en engageant vos collaborateurs dans une dynamique rigoureuse d’ amélioration continue, de recherche de solutions et de nouvelles opportunités.

Une belle histoire pour accompagner la transformation des entreprises

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transformation des entreprisesLa transformation des entreprises n’est pas une chose facile. Ce sont des systèmes complexes créés et influencés par les processus, les postures et les actions des dirigeants. Alors, comment s’y prendre pour changer une chose aussi complexe?
Commencez par changer les histoires que les gens racontent. Les histoires, les légendes, sont le tissu de la culture d’entreprise, elles influencent directement les croyances et le comportement de chacun. Elles fabriquent l’image que les équipes et vos clients se font de votre organisation. Lire la suite

Le manager et l’innovation participative

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Une histoire …

Cela fait 9 mois que le directeur de l’innovation a lancé son concours interne afin de collecter les meilleures idées avec à la clé un voyage à Marrakech remis en main propre par le PDG. Pourtant les centaines de propositions sont principalement cosmétiques, trop générales ou irréalistes. « Mais que manque-t-il donc aux différentes équipes pour être vraiment innovantes ?»

C’est avec ces questions en tête qu’il déjeune avec un ami dans le domaine du cinéma. Le déclic vint au détour d’une phrase simple «tu demandes à tes collaborateurs d’innover pour avoir un prix, personne ne fait un film pour avoir une récompense, on le fait parce qu’on l’a en soi, que l’on sait réunir une équipe et que l’on veut raconter une histoire au public… ».

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