Le manager et l’innovation participative
Une histoire …
Cela fait 9 mois que le directeur de l’innovation a lancé son concours interne afin de collecter les meilleures idées avec à la clé un voyage à Marrakech remis en main propre par le PDG. Pourtant les centaines de propositions sont principalement cosmétiques, trop générales ou irréalistes. « Mais que manque-t-il donc aux différentes équipes pour être vraiment innovantes ?»
C’est avec ces questions en tête qu’il déjeune avec un ami dans le domaine du cinéma. Le déclic vint au détour d’une phrase simple «tu demandes à tes collaborateurs d’innover pour avoir un prix, personne ne fait un film pour avoir une récompense, on le fait parce qu’on l’a en soi, que l’on sait réunir une équipe et que l’on veut raconter une histoire au public… ».
Une équipe vient de réaliser un projet d’amélioration de la performance sur un processus. Pour son premier projet, elle a amélioré la qualité et les délais… mais n’a pas affiché de gains financiers. Le patron de la business unit, à qui il est demandé de réaliser des économies importantes, refuse qu’on inscrive ce projet dans la démarche d’ excellence opérationnelle qu’il a lancée sous prétexte que le projet ne dégage pas de gains financiers palpables.
L’excellence opérationnelle passe par la maîtrise efficace du temps… et pourtant, le quotidien des managers se caractérise souvent par ce type de situations:
Paris, le 13 mai 2014 – La CPAM 93, en cohérence avec les évolutions impulsées par la Cnamts, l’organisation nationale dont elle dépend, a décidé de lancer une démarche d’optimisation des processus fondée sur les préceptes du Lean management. Cette démarche vise tout autant à améliorer la qualité du service rendu aux assurés de la Seine Saint Denis qu’à améliorer la satisfaction au travail de ses salariés. L’ambition de la CPAM 93 est aussi de rendre ses agents acteurs de la réalisation de sauts de performance tout en inscrivant son action dans une dynamique d’amélioration.
objectifs opérationnels, à encourager les bons comportements et à focaliser les énergies sur des activités créatrices de valeur. Est-ce qu’une poignée de cadres supérieurs peuvent réellement diffuser au niveau de l’exécution le sens de la stratégie ou inversement comprendre les milliers d’inefficiences incrustées à tous les étages de l’organisation qui freinent le déploiement de cette stratégie ?