On le savait déjà, le management est un élément clé du fonctionnement de l’entreprise. Cependant, la crise profonde qui traverse le monde économique a fait émerger une conviction de plus en plus étayée : les entreprises doivent repenser leur management pour retrouver le chemin de la performance. Et quand on parle de performance il faut la comprendre au sens large : performance économique bien sûr mais aussi qualité des produits et services, qualité de vie au travail.

Les éléments visibles de cette conviction sont de nature diverses :

• le cabinet d’investissement ODDO qui indique dans un récent rapport : « La Qualité du Management, gage pour l’investisseur de la bonne exécution de la stratégie annoncée » ;
• François Duvergé qui dit, à propos de son dernier livre « Manager est un art » : « Le management, c’est tout sauf une science, et c’est tout sauf un ensemble de techniques » ;
• sur Google la recherche « innovation managériale » retourne plus de 23 millions de résultats.

Et pourtant, force est de constater la difficulté des entreprises à transformer les pratiques de management, d’identifier et de mettre en oeuvre des pistes concrètes de progrès.

Les écueils sont nombreux :

• le poids de l’histoire ;
• des managers pas toujours convaincus qu’il y a des choses à améliorer ;
• le manque de temps pour prendre du recul et améliorer les pratiques en cours ;
• des promesses de résultats souvent lointaines ;
• la peur de changer de référentiel et de ne pas trouver sa place ;
• le sentiment que le changement sera trop lourd ;
• la crainte de devoir opérer un big bang managérial non maitrisé.

Afin de transformer le management de façon progressive mais en profondeur, de lever petit à petit les barrières au changement, nous proposons trois pistes concrètes qui ont montré leur efficacité dans de nombreuses entreprise.

Faire prendre conscience

Implicitement ou explicitement les entreprise ont un référentiel de management. La plupart des managers n’en en ont pas conscience. Identifier ce référentiel de management c’est déjà accepter qu’il n’est pas immuable et qu’il peut être mis en cause et évoluer.

Quelques exemples de modes opératoires :

• visites terrain : assister aux rites et rythmes d’un panel de managers pour identifier les bonnes pratiques, partagées ou non, pour pouvoir les transformer en véritables standards de management communs ;
• séminaire manager : un jour pour partager les pratiques et définir les standards à déployer en priorité (animation d’équipe, formalisation et suivi des objectifs, résolution de problème, professionnalisation des salariés, …) ;
• questionnaire SmartPerformers : évaluer la maturité des équipes sur 6 axes – confiance, collaboration, engagement, responsabilité, performance, plaisir pour identifier les priorités d’amélioration.

Mettre en mouvement avec des réalisations concrètes

Le principal risque d’une transformation managériale est de rester sur des généralités, de ne pas identifier des réalisations concrètes. L’équipe de managers doit pouvoir rapidement :

• identifier ses principales faiblesses ;
• proposer, par une approche collective et participative, des solutions ;
• mettre en oeuvre ces solutions.

Quelques exemples de premiers pas réussis :

• mieux travailler ensemble : optimiser le système de gouvernance (objectifs, participants, durée,…. des réunions) et améliorer la façon dont sont conduites les réunions (durée, participants, contenus) ;
• accueillir un nouveau : créer un parcours d’intégration pour les nouveaux arrivants ;
• mieux se connaitre : formaliser une présentation de son activité selon un modèle convenu entre tous et créer le forum des activités ;
• améliorer un processus : mener un projet d’amélioration de processus transverse qui engage plusieurs managers de l’entreprise.

Ancrer les pratiques

Les premiers résultats doivent être intégrés dans un système de management vivant et interrogé en permanence pour entrer dans une boucle d’amélioration continue.

Quelques exemples de chantiers permettant cette pérennisation :

• former, accompagner : parcours manager – quels sont les principales compétences attendues, comment les acquérir ;
• améliorer les pratiques : ateliers managers sur les pratiques, les difficultés rencontrées, les solutions proposées ;
• interroger ses pratiques : aller à la rencontre d’une autre équipe ou d’une autre entreprise pour voir ses pratiques en actions.

Toutes les entreprises peuvent s’engager sur cette voie de l’amélioration et de l’innovation managériale. Il faut juste accepter, pour avancer, un déséquilibre qui est, dans 100% des cas, bénéfique.