Accompagnement des transformations: Les fusions de sociétés...

Mesdames et Messieurs,

Une petite histoire assez dramatique, mais qui peut servir de retour d’expérience pour d’autres.

Une PME qui se porte bien depuis 50 ans, leader bien connu en pièces détachées cherche à grandir et rachète un de ses concurrents qui a une offre produit complémentaire. Bonne nouvelle, le contexte est favorable, le rachat se fait sans heurt, et vient donc le moment de la mise en place des fameuses synergies entre les 2 entreprises.

On fusionne les ventes, le marketing, la Finance, la RH, les systèmes d’information, puis vient le tour des opérations.

Le contexte : 1 entrepôt par entreprise éloignés l’un de l’autre d’une centaine de kilomètres. La conclusion est simple, deux c’est trop. Très logiquement, ils font une étude rapide avec des « experts » et jettent leur dévolu sur un entrepôt plus grand entre les deux géographies existantes pour que les personnes puissent suivre (au moins les meilleurs).

Au final, au vu des distances, seules 5% des personnes ont suivi, et tous les « sachants opérationnels » ont quitté la société. L’année suivant la fusion a donc été catastrophique puisque la connaissance des produits et des clients étaient à 90% basée sur la tradition orale. Les factures non réglées pour cause de litiges foisonnent, les stocks sont incohérents, la valorisation des stocks est irréaliste, le service aux clients est dramatique et finalement, les commissaires aux comptes refusent de valider les comptes. Heureusement, cette société avait une assise financière solide et elle s’en est remise au prix d’efforts financiers et opérationnels colossaux. Toute autre société aurait déposé le bilan en moins d’un an.

Alors bien sûr, c’est facile de dire que tout ceci aurait pu être évité, oui mais comment ?

Tout d’abord en prenant un peu de recul au lancement de la fusion et en faisant un minimum de projet collaboratif transverse avec les équipes internes.

Un mapping des compétences de chaque personne aurait permis de détecter les connaissances vitales, les contraintes géographiques et de motiver les experts à suivre la société dans son mouvement.
Un mapping des flux aurait permis d’optimiser les processus clés (préparation, retours, approvisionnements)
La relocalisation de l’entrepôt aurait pu se préparer en mettant en évidence les risques clés et les contraintes pour la relocalisation. Risques incluant les risques humains et embarquant les partenaires sociaux.
L’étude rapide des stocks et de la gamme auraient permis la sélection des produits «vivants» et limiter la complexité de la gamme qui a du être transférée et qui doit maintenant être gérée.
Le design de l’entrepôt et les modes de préparations auraient pu être adaptés afin d’arriver dans le nouvel entrepôts tout en gagnant en efficacité sur les pickings et sur l’intégration des nouveaux préparateurs.

Au final, l’entrepôt était trop grand une fois l’optimisation terminée et un nombre important de personnes étaitent en trop sur les nouveaux embauchés. Il y a donc eu un second traumatisme social et une seconde restructuration des surfaces et des équipements qui a été effectuée avant un retour à une activité normale.

Doit-on mettre en place un projet lourd pour éviter cela ? Je ne pense pas. Il faut juste des approches rapides et simples qui mettent à contribution l’intelligence de la société.

J’ai l’impression qu’un meeting court et très structuré de 2 jours pour cerner les risques, les contraintes et les opportunités, puis dessiner la cible et figer le plan d’action associé aurait permis d’éviter la plupart des erreurs de transferts.

Ce séminaire aurait sans doute accouché de quelques chantiers rapides, notamment :

Un plan d’ accompagnement des transformations pour fidéliser et engager les ressources clés, en suivant par exemple les 8 étapes de Kotter,
Un plan de pérennisation des compétences clés via la création de standards de travail et la fidélisation d’acteurs clés,
le redesign de quelques processus clés via des projets d’amélioration par percée suivant les phases du DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler) pour sécuriser les choix et les optimisations en impliquant toutes les parties prenantes.

Ajoutez un zeste d’expertise technique pour accélérer et fiabiliser les points critiques : au total, avec peu de jours de support, nous avons un projet sécurisé, exécuté principalement par les internes et qui permet une meilleure adhésion.

Bien sûr s’il faut être réaliste, un tel projet est toujours un traumatisme puisqu’il n’y a jamais de place pour tout le monde dans une fusion. Il faut accompagner l’humain au mieux et non l’occulter comme souvent.